逸品尚居

龍湖、金茂、萬科的住宅,竟是這樣打造差異化優勢的!秒殺絕對標準化

  • 時間:2020-01-18 15:05 編輯:若可 來源:明源地產研究院 閱讀:1120
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摘要:對房企來說,產品標準化早就不是該不該做的問題,而是怎么做的問題。標準化的優勢很明顯,一來提高項目開發速度;二來穩定產品水準,最終達到降本增效提質的目的。而現階段,僅有標準化還不夠。隨著地產進入買方市場,房企間的競爭,開始

對房企來說,產品標準化早就不是該不該做的問題,而是怎么做的問題。

標準化的優勢很明顯,一來提高項目開發速度;二來穩定產品水準,最終達到降本增效提質的目的。


而現階段,僅有標準化還不夠。

隨著地產進入買方市場,房企間的競爭,開始從資源端向產品端轉移。僅擁有快速開發能力遠遠不夠,能把項目又快又好的賣出去才是真本領。

去年以來,很多地產人說,市場降溫以后,似乎降價成了唯一有效的營銷手段。其實不然,明源君了解到,一些項目不僅賣得比競品貴,還比競品暢銷。這些項目憑借自己的差異化優勢脫離了價格戰的漩渦。


標準化和差異化,看似一堆矛盾體。一說到標準化,很多人第一反應就是快速復制,千城一面。如何還能形成差異化優勢?

事實上,市面上已經有這樣的住宅產品出現——內部生產上高度標準化,在市場上又擁有獨樹一幟的優勢。它們是如何做到的?

 


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產品差異化與標準化并不矛盾

 

標準化被詬病的原因,是一個產品全國復制,每個項目都差不多。

而明源君認為,這里應搞清楚2個問題:


①住宅產品有多種標準化模式,不能一概而論。


第一種,整個產品線/產品系全國復制。比如很多人聽說過,有些房企內部一張圖紙全國通用,就連項目廣告語都高度一致,僅案名不同而已。

這類產品此前大量集中在三四線城市,多以剛需為主;高度標準化保證快速開發的同時,最大化降低試錯成本;其次,三四線城市的客群不像一二線那么成熟,對產品個性化的訴求沒那么突出。

 

第二種,產品模塊標準化,可自由組合復制。


比如龍湖的產品標準化采用“積木理論”,建立起龐大的標準化模塊庫,這些模塊可以自由拼合,同樣能實現快速組合出產品方案。

改善及豪宅產品本身對創新和個性的要求更高,龍湖通過在產品理念和模塊上的持續升級,兼顧產品標準化復制和差異化發展。

 

第三種,項目整體標準化,局部個性化。

比如某百強搭建了三級管控的產品標準體系。

一級管控體系是集團強管控標準,主要管控產品效果和產品理念;

二級管控體系是參考性指導,區域可在此框架下做調整和完善;

三級管控體系是集團對產品質量和落地的管控標準要求,區域在成果指導下可快速開展工作。

 

②標準化和差異化,絕不是對立的。

產品標準化不應該是一個槽點。

事實證明,推行標準化生產是房企做大規模的必經之路。

而任何一個標準化產品,都要經歷從研發,到試水,到成熟,再到標準化的過程。最終被納入標準化體系里面的,必然是經過市場驗證、具備推廣意義的,其本身就是優勢經驗的沉淀和固化。

所謂的差異化,也并非強調房企同一產品線的不同項目有差別,而是相對競品而言,擁有獨樹一幟的優勢。

 

再者,如前文所言,標準化≠簡單復制。

標準化的目的,不是生產一模一樣的產品,而是快速把優質的研發成果或成功經驗推廣到業務層面去。這些研發成果在不同項目落地,也會有所取舍。即便是直接復制產品線,也會存在一些屬地化的調整,比如各地強規不同,建筑形態和戶型結構可能都不同。因此,并不存在百分百的復制,只是標準化率高低差異而已。

其次,一個好的標準化體系,一定是持續迭代更新的。

 


在產品標準化體系下

打造差異化優勢有兩種辦法

 

很多房企建了產品標準化體系之后,都遇到這樣的難題:

①強制要求標準化率,產品銷售不佳;

②不強制要求標準化率,一線不愿執行。

 

總部制定的標準和規則落不了地,問題往往不出在一線,而出在總部層面。產品標準化也是一樣道理,如果標準化陷入了上述的兩難境地,說明產品標準化之后,競爭力反而削弱了,該體系不具備實用性。

 

一些較好的產品標準化體系,能夠兼顧可復制性和差異化優勢。

 

1、產品線本身就是個超級IP,復制出去并不會削弱差異化優勢


這兩年,房企不僅重視產品標準化,更強調要打造明星產品線。目前我們看到的高辨識度住宅產品線,本身就都是標準化產品。

比如金茂府就是一條非常成熟的產品線,內部早就完成從拿地到設計到建造到營銷的全流程標準化建設。但同時,其在市面上又是一個有差異化優勢的產品,不管市場好壞一直擁有一批忠實客戶。數據顯示,截至2018年,金茂府產品線在全國21個城市有39個項目,僅這條產品線的總貨值超過4000億。


又如泰禾院子,一說到中式院子,多少人第一反應就想到泰禾的院子。可以說,泰禾院子與其他的中式住宅相比,具有很高辨識度。但如果仔細觀察,會發現,泰禾各地的院子,比如北京院子和廈門院子,戶型、分戶門等很相似,就連大門也幾乎一樣,只不過北京院子的大門口擺放的是銅獅子,廈門的是石獅子。

 

可以看出,強調產品差異化,是相對于其他競品而言的。一條標準化的產品線,如果本身就是非常有辨識度的產品,復制之后只會強化它的IP,而不會淪為平庸之輩。

 

2、擁有一個或多獨到優勢,人無我有,人有我優


有人說,信息化時代,房地產行業沒有秘密可言。市面上只有一類產品暢銷,很快就會有其他房企有樣學樣的“抄作業”,導致當前住宅產品高度同質化。

在這種情況下,如果兩個相鄰項目,相似度高差80%,彼此間的拼殺將刀刀見血。如果不想打價格戰,至少要擁有一個人無我有,人有我優的差異化優勢。


比如一些房企會從客戶最關注的戶型入手,去發掘差異化優勢。


以重慶萬科為例,強調“同樣的功能,更好用便捷;更小的面積,更強大的功能”。

比如永川一個項目,將市面上高層面積段做洋房的效果,與競品拉開差距。

當地建面約80-110m2產品大多都是27-32樓的高層,而萬科將84m2戶型設計為蝶形布局,每棟樓僅有16-18樓,一樓6戶,總均僅有100來戶,做到戶戶端頭,一改傳統小戶型產品低舒適度的局面。



而建面約101m2的洋房,得房率高達86%,與競品相比,同樣的錢能買到更多的套內面積;且項目樓間距平均約26米,再加上一梯兩戶的配置,居住體驗不比洋房差。

 


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標準化的住宅產品

如何持續強化差異化優勢

 

1、讓一線充分參與產品研發和迭代

 

住宅本身是高度屬地化的產品,完全由總部主導容易出現產品不接地氣、水土不服的情況。產品標準化,應該從上到下推行,從下往上迭代。

比如龍湖,其擴張模式是先擴產品,再擴區域,剛開始全國化布局時,外地項目基本是復制重慶、成都、北京的成熟產品。但產品中心會每三個月召集城市公司研發部開會,討論哪些模塊可以進行行標準化,再經評審進入產品庫,保證產品庫的常新。


再如藍光,各個區域都會承擔一些區域型的標化任務。在集團的命題下去進行創意研發,并且和集團一起沉淀成為標準化的成果,逐漸形成區域性的標準化體系。


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2、持續迭代,保證標準化體系領先半步

 

任意一個標準化體系,都是一定規模下的產物,解決的是當前規模下的效率問題,規模增長問題,拉高各區域各事業部的平均水平。但標準化不是一成不變的,必然是不斷返檢與定期修正、更新的。它還會在不同區域產生屬地化的微調與更新。因為各地客戶的喜好與關注點不同,需求不同而產生有針對性的變化。


一個好的產品標準化體系,一般兩到三年就得整體迭代一次。日常中適當微調,不斷把不合時宜的模塊剔除掉,及時納入新的模塊,保持體系的領先性。

比如說工藝工法標準化,本身就是產品標準化體系構成部分,也需要持續迭代,迭代的內容,最好來自項目實踐。

比如世茂鼓勵一線 “微創新”,嘗試新的工程做法和管理方法。一線員工的想法在自己項目實踐可行了,上報到集團,集團排人員下去考察,看看是否可以落地,是否適合在全國或區域內推廣。一旦審核通過了,還會給予1~5萬元作為這個人及其團隊的獎勵。去年僅上半年,地區公司上報的“微創新”有八百多項,審核通過的有10%左右。


3、從滿足需求,到創造需求

 

手機行業做產品有兩種邏輯:一種是需求滿足,在iPhone出來之前,手機研發都是想著怎樣滿足客戶的需求;直到喬布斯提出“消費者并不知道自己需要什么,直到我們拿出自己的產品,他們就發現,這是我要的東西。”大家意識到,需求是可以創造的。

口香糖誕生之前,人們也不能明確說出需要這種食品,它的誕生挖掘了人們對牙齒健康的潛在需求。


地產行業也有類似的案例。

比如朗詩的綠色住宅、金茂的科技住宅、融創的桃花源系列,分別代表著人們的環保健康需求、鬧市隱居需求……這些產品誕生之前,購房者并不能自發的提出這樣的需求,但當這樣的產品擺在他們面前時,他們的購買欲就被激發了。

創造需求是改變人們的生活方式?蛻舨粷M甚至抱怨的地方,就是潛在需求的所在。從這個層面去挖掘產品差異化優勢,一定能跳出同質化競爭的泥沼。


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